中国IVD产品同质化严重，市场部有责任！
为什么市面上的IVD产品扑面而来，却功能相近、长相“套娃”？1、竞争压力从事IVD市场工作近十年时间，发现将IVD产品做及格（拿到证，可销售），对国产厂家，甚至初创公司已非难事。面对很大的市场竞争压力，需要缩短迭代时间，无论是技术还是产品，都向着内卷最严重的互联网行业看齐。如果不能快速跟随，就失去了头部的位置。
同样，我们也从其他行业和外企并购的经验中看到，两条路摆在老板面前。第一，深耕细分领域未来等着被收购，或被淘汰。第二，上市，讲好故事，收别人。即使普通人也多数选择后者。 2、技术更新需要时间
技术更新是产品差异化的重要基础，例如，ipod是微型内存在日本开发出不久，结合乔布斯的天才想法，才有了“One thousand songs in your pocket”的经典产品。
生命科学技术的突破尤其需要时间，例如，基因编辑，应用医疗还要经过重重的伦理临床考验。同时，计算机及人工智能的快速发展也在世界范围内基础研究领域，挤压了生命科学投入的资源。我认为在很长一段时间内，同质化的趋势还会保持。
3、产业链上下游
同质化还怪到了上下游企业，听起来荒诞，可能需要细品。IVD行业产品大概分为硬件软件和试剂耗材。上游企业，包括了组件，抗原抗体等。下游供应商、打包商、平台商。随着医保政策的调整和新冠带来的行业火爆，使得上下游企业也开始内卷，上游提供更完善的服务和更多的选择，下游要求短期内没有提高。
上游服务完善。对于平台比较成熟的IVD厂家来讲，开发压力得到一些转移。硬件开发类似于车辆总装，试剂开发趋向于测试验证，尝试原材料。速度也得到了一些提升，产品上市的周期变短也促成了同质化竞争的现状。另有一些小厂家，在开发过程中要么省略市场分析、客户调研，要么省略转产量产环节，仅仅是Fast follow，追求及格变现，也加剧了这一现象。下游供应商忙于应对集中采购，两票制，阳光采购，指定配送商等压力，更多精力放在选品，并没有将客户的创新压力传递给厂家。
同时，要感谢上下游合作伙伴的溺爱，也希望各方多促进原始创新，共同促进行业发展。
4、短视公司
新冠疫情爆发以来，IVD行业备受热炒。很多非行业内的大老板，手中资金也要希望在IVD领域寻觅出处。CDMO，CRO，分子诊断、微流控等领域是大老板们的重点关注对象。基金经理也会尽其所能将行业热点传递给老板们。
投公司越早投入收益越高、风险越大，投入越晚，晚至上市之前来钱越快、风险越小。所以，早期创业公司作为热点之一，用找故事的思路发展，增加了很多凑热闹的微型企业及其产品。同样在即将上市的公司，则希望提高公司估值，会搜寻一些有潜力，但存在同质化的相关领域进行规划。
5、内部资源平衡
任何一家公司都存在资源和目标之间的矛盾。平衡已有产品优化和新产品创新资源，都需要面对。当然，公司不同的发展阶段答案也不同，关键看选择。一旦确定方向，相信行业内大量的专业人士能够落实好后续的研发、生产、供应链、质量的战略匹配。
6、人
行业火热增加了人员的流动性，但是流动人员带着自己的思维定势，影响了新公司。
研发人员，为了更快出成绩，选择了身体上吃苦，思想上压力小的方式，即复制成功经验。在最有把握的方面投入资源，获得高的KPI，这也无可厚非。营销人员，为了更快出业绩，选择申请价格，切换代理商等短期手段，也带来了短期效益伴随的问题。毕竟招人来就是看重他的经验。
投资方的大佬，给出时间、资源压力，公司不得不采取短平快的战略。相信投资界的大佬也一定能看得出一些企业主要是在讲故事。但有可能，前期的沉没成本已经形成，圈内的朋友也不好不帮。资金充裕的情况下，也扶持了一些同质化严重的公司。
市场部有责任，需努力！
做什么样的产品？做什么样的差异化才是好产品？是市场部的重要职能之一。作为市场部的一员，看到同质化的产品，深感自责和责任重大。控制1-3外部问题，给出4-6内部问题建议。做以下有益尝试：
[*] 对客户进行深入访谈；
[*] 贴近产品使用现场进行感受；
[*] 广泛搜集新技术新方法用于产品概念设计；
[*] 通过自身丰富的经验和和对行业敏锐的观察向公司和研发提出有理有据的新颖产品概念；
[*] 与研发保持沟通相互配合，坚持实现客户需求。
但IVD的市场部往往还实现不了上述职能。更未达到引领研发，引领销售。很多的市场部同事，仍然每天做PPT、做DA、设计海报，提供招标资料、入院资料的辅助性工作，几乎不涉足原始创新。
作为市场部的一员，希望通过自身微薄之力促进行业市场部尽快成熟。也是后续公众号希望提供的内容。
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