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郭大区专栏:IVD厂家渠道管理三步曲

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发表于 2020-12-5 22:13:09 | 显示全部楼层 |阅读模式
作者:郭天勤

一个做竞品A项目的大客户,一年有大几百万的存量,准备全部换成新赛亚的,但要签A项目省代。下属遇到这个快速出业绩的大单子,很兴奋,想签省代,但没有权限放省代,于是我就特意去拜访了一下这个大客户。
一番寒暄之后,我开门见山的说:“B总,我真的很愿意把A项目总代放您这儿,今天来拜访您,也看到了您公司的实力,您能在医疗行业做二三十年,营业额能破亿,口碑绝对很好,也很放心的与您合作,但我更想和您长期合作,长期保护您的利益。说实话,如果我仅仅考虑我个人这一年的利益,肯定立马给您总代,您把竞品替换掉能够肯定能完成第一年的任务,我和D经理都能拿到提成,但第二年呢,第三年呢,如果完不成,厂家肯定会取消总代,那时候您前期的付出不就白费了吗,我和C经理可以换个厂家继续干,但您的损失我没法补偿您,会让我很愧疚。我在新赛亚有股权激励,肯定会长期干,所以想和您长期合作,协助您做省代,我建议可以先做起来,我们会全力配合并保护您的利益,等有业绩了,我再给老板申请总代也不迟,那时候也可以把全省的业务都归拢到您公司,您会有更多利益”。

于是B总就以核心大客户的身份,以总代的要求先做着,厂家人员全力配合,尽快做出成绩,再进一步申请省代,现在已经出了不少业绩,树立了一些标杆医院。
通过这个案例,我在此分享一下我对总代的思考,这个问题应该也是众多IVD中小厂家和代理商非常关心的话题。

首先说一下放总代的好处
1,能够借助总代现成的分销渠道,终端资源在当地快速在推广开。
2,帮厂家树立品牌。
3,减少厂家的营销成本。
总代不好的方面
1,很难做到大部分覆盖,有些区域总代业务很薄弱,覆盖不到,有些当地有实力的经销商或者地头蛇,一听说有总代,就立马换个能从厂家进货的品牌。
2,一旦做不好,很影响厂家在当地的品牌,明明是好产品,因为选择错误的总代,在当地沦为不入流的小品牌。
3,容易和厂家的省区私下合作谋取利益。

总代的确是把双刃剑,有好处也有坏处,以我多年的职业经验,我个人是倾向设总代的,特别是新品牌在一个省刚刚起步时,但总代一定要符合以下三个条件。

1,有实力,有成熟的IVD分销渠道和终端资源,有成熟的销售、售后团队。但实力也是相对的,并不是最强的才是最合适的,适合中小IVD厂家的经销商最好是当地的IVD经销商新生力量,在当地有一定基础,需要好的新产品继续做大做强。

2,有经验,成功运作过新品牌,把一个的IVD品牌短短几年做到全省知名,并有很好的业绩。

3,有积极性,会把厂家的产品作为代理商产品线布局的产品,是IVD细分领域的唯一产品,和厂家产品有冲突的产品尽量不做(遇到主任指定品牌,在所难免,或者有些项目代理的厂家没有)。
但全部符合以上三个条件的总代很难找,即使暂时符合,但以后双方不能同步走,也可能会分手。所以一个新品牌想在当地运营好,真的不是一蹴而就的,需要有思路,有耐心,在正确的路上坚持做下去,一步步做大做强。但也不是找不到合适的总代就不推进了,三个条件符合两个就可以先做着,但需要有经验的省区经理协助总代,帮总代补齐短板。这三个条件中,我个人认为,实力是基础条件,积极性是必要条件,经验是可塑条件。IVD领域的实力是很难短时间内提升的,但积极性是可以调动的,通过去厂家考察,或者省区经理的私交关系,或者给代理商规划市场,效益分析等,经验是很容易学习的。

经过一番谈判,考察,交流等努力,签了总代合同,但签了总代合同,并不意味着高枕无忧了,就像恋爱一样,建立恋爱关系仅仅是开始。总代并不是一纸合同,而是权责利对等的对赌协议,享有总代的权利、利益,但一定要负担起总代的责任,帮厂家完成任务,配销售,售后团队,开会议树立品牌等等。如果双方都情投意合,共同努力做好了市场,肯定乐意继续签总代,但如果有一方跟不上另一方的节奏,肯定会合作不愉快,闹分手。有的是总代理发展速度快,有实力接更好的产品,而厂家还止步不前,没有高质量好项目,有的是厂家发展速度快,总代理满足不了厂家的需求。分手也很常见,关键是如何和平的分手,如果处理不好,很可能会两败俱伤,笔者从事IVD七年,见过不少狗血的分手案例(以后会写文章分享一下,避免IVD中小企业重操覆辙)。以我11年的恋爱经历(我虽然就谈了一次恋爱,但谈恋爱时就看各种恋爱书籍,深入思考,也经常和媳妇交流,也观察过别人的爱情,所以有点经验),不能和平分手的一般都是两人都是半斤八两,因为做的事太出格而分手,能和平分手的一般都是一方实力强,另一方实力弱,虽然不舍,也没办法,最好能够给出很好的分手费。总代和厂家也一样,如果厂家发展速度快,源源不断的新项目,产品质量很牛逼,总代跟不上厂家的发展,肯定会取消总代,但前提是保护总代的既得利益,新产品有优先权,总代肯定心里不舒服,毕竟陪着厂家走过最艰难的起步期,但也不会很闹,就像情歌《可惜不是你》中唱到,可惜不是你,陪我到最后,但感谢牵过我的手。

总代和厂家的关系真的像谈恋爱,别说口头的承诺,合同上的承诺也不一定靠谱,靠谱的永远是实力,合作的基础是信任,但合作成功的关键是利益,所以要生死看淡,不服就干,通往卓越的路上怎能没有一些曲折。就像我和媳妇在一起11年了,我对她非常放心,从不看翻看她手机,也不查岗,我相信的是自己的实力,媳妇也一样优秀,也同样赢得我的珍惜。

选总代很关键,IVD中小企业想进一步发展,合适机会换总代或者分割总代更关键,笔者见过有些很优秀的IVD企业,产品非常牛逼,在有些省份卖的很好,在有些省就卖的很垃圾,一定是总代的问题,但老板因为心软重感情,迟迟不换省代,也有些老板太过于心硬太势利,总代明明做的很好,但老板对自己产品太过于自信,对业绩追求过高,觉得一个省代能做上千万,把市场放开,培养三四个省代这样有实力的客户,业绩可以翻几倍,结果自毁长城,其实老板想的没错,但需要一步一个台阶走,步子跨的太大,容易扯蛋。

以上分享了我对总代的一些思考,但中小IVD企业想进一步做大,肯定是打破总代,不能把所有鸡蛋放在一个篮子里,要按产品线,市场层级,区域设代理,以下三个案例,算是渠道管理的三步曲,非常值得IVD中小企业参考。
案例一

我之前工作的老东家E公司,当时就我一个光杆司令,销售,售后,学术,装机等,就我一个人,公司在当地基本上零基础,为了完成当年的业绩,快速打开市场,肯定按省代的标培养核心代理商,(但没签省代,为了以后再开发市场时不扯皮),这个阶段说实话厂家的确处于弱势,哪怕产品再牛逼,也依赖当地的渠道推广。连续两年都翻倍完成任务,但第三年公司指标定的更高,为了完成任务,在不破坏核心代理商利益的前提下,我又扶持了一个做药品的核心大客户,两个核心大客户覆盖不了的区域,小客户都可以从厂家进货,这个时候厂家和代理商处于平衡状态,彼此成就,最终达到核心大客户为主,众多小客户为辅,覆盖全省的代理商体系。
案例二

迈瑞公司的代理商布局,按照市场层级,分为基础医疗市场代理,民营医疗市场代理,二级及以上医疗市场代理,针对二级及以上医疗市场,又划分为区域代理商?迈瑞公司因为产品线众多,还会把一些新产品划分给有潜力的代理商,提前培养。迈瑞公司在代理商面前的确处于强势,指导代理商,成就代理商,这个时候迈瑞公司只需要代理商辅助干活,重要工作都是厂家干,对于跟不上公司发展的代理商,可以毫不犹豫的砍掉,重新培养。而且有个不成文的规定,代理商老板一旦超过50岁拼不动了,就会考虑换代理,毕竟迈瑞公司是国产医疗第一品牌,还处于成长期,能傍上迈瑞公司,代理商肯定不少挣钱,虽然迈瑞公司很强势,但代理商为了利益,也会忍受迈瑞公司的强势。
案例三

IVD全球一哥罗氏代理商布局,罗氏在每个省基本上都是省代,有些代理商甚至签几个省,即使代理商做的在大,罗氏也处于超强势,罗氏在IVD领域老大的地位,多年来无人撼动,大三甲医院指定用罗氏的,前些年那个代理商能拿到罗氏的代理商,绝对是躺着赚钱,决定罗氏销量的不是代理商,也不是销售员,而是罗氏的品牌,研发,学术。

后记


总之,总代说重要也非常重要,特别对于中小IVD企业,可以说是能否生存的关键,说不重要也不重要,迈瑞,罗氏,可以随时换掉总代,照样不影响业绩。

以上三个案例,也是中国IVD企业发展的三个阶段,从起步到做大到做强,需要修炼内功,一步一个台阶,急不得也慢不得,在正确的方向上坚持做,向同级别优秀的IVD企业学习,先立足,再向迈瑞公司学习,再做大,再向罗氏学习,做强。

虽然中国IVD企业数量繁多,竞争激烈,但我对中国IVD企业长期看好,坚信未来一定能出现罗雅贝西这样的全球巨头,这是新赛亚公司的目标,也是我个人的目标,加油。

作者:郭天勤
重庆新赛亚生物华中大区销售总监
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