IVD巨头跨界，干的过独角兽公司？

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其实之前的文章里已经提到了“公司的产品布局一定要围绕公司的核心优势来进行，要有协同性，不管是渠道协同，还是技术平台协同，贸然进入毫无优势和协同性的领域就是'人为刀俎，我为鱼肉 '。”

行业的激烈竞争总是让人有点无所适从，大家都希望能有一个杀手级的产品，能够弯道超车，能够早日登上行业巅峰，秒变高帅富，迎娶白富美，但是理想很丰满，现实总是超骨感。 在此引用一下杨叫兽的朋友圈：“这几天各大企业都在开年会，销售业绩也都统计出来了，同行们在群里讨论异常激烈，许多人捶胸顿足，“为什么当初我就没想到会这么火呢”，我想说，就你那点行业洞察力和市场预判，后面的你也照样抓不住。” 虽然叫兽的话很扎心，但是确实是事实。 今天就引申一下，讲讲如何围绕公司的核心优势来进行战略布局，协同的重要性。有时候也奇怪，看上去不太复杂的问题，为什么一些公司就是整不明白。 一般来讲，协同分为两种，渠道协同和技术协同。 先看渠道协同。简单理解就是，把不同的产品，卖给同一个客户。

比如说你是做生化试剂的产品，主要用户为医院的检验科，那么理论上来说，你的渠道同样适合磁微粒化学发光产品，血球仪，尿分析设备，血凝产品……等等，这就是几乎所有的头部IVD公司什么IVD产品都想做的原因。

只要产品能做出来，质量性能过得去，多少能卖一点。再比如说你家的主要产品是监护仪，那么你的渠道同样能卖呼吸机，麻醉机和手术室的常用设备，同样的道理。

医院里各个科室的割裂其实挺严重的，你的产品在某一个科室比较强，并不代表你做其他科室的产品也会无往不利。你的CT，MRI产品在影像科用的很好，知名度很高，和检验科有啥关系？换了一亩三分地，照样得从头再来。 相对来说，渠道协同是比较容易理解的，只要去你们的经销商仓库和产品应用场景逛一圈，基本能了解个大概。

很多在某个细分产品上做的不错的公司，总是说苦于没有更多好的产品，这其实是很好理解的。能把一个产品就很不错了，稍微跨点界，遇到困难很正常。 再聊技术协同。简单说就是，咱厂里这个研发技术和生产能力，除了手头这几个产品，还能做啥东西。 有些IVD公司在试剂方面有很强的研发能力，但是对于仪器方面倍感吃力；有些公司的仪器研发制造能力很强，但是对试剂方面并不擅长。 相对而言，这个产品是否适合公司的渠道，是比较容易知道的，但是对于这个产品是否和我们公司的研发能力有协同，就容易出现问题了。

老板们总是认为我们这么牛的研发实力，这么多博士硕士，什么东西搞不出来，最典型的案例就是国内几十家磁微粒化学发光企业，其中很多是并不具备把这个产品做好的能力的。 你的生化试剂和仪器做的很好，不代表你就能把五分类血球做的很好，不代表你能很快搞定血凝仪，不代表你能做好分子诊断产品，不然也不会有这么多的并购案例了。一家公司在技术上的竞争优势和底层能力，其实是很值得琢磨的一件事情。

星哥依然记得9年前在一家非常优秀的POCT公司的食堂里，一位POCT设备研发经理和我大谈公司在该POCT设备上有多牛，处于国内一流水平，让人心生敬佩。

而后来了解到的实际的情况是，该设备故障率较高，老有客户投诉，其实这家公司的试剂和试纸条的研发生产制造能力是国内一流水准，但是当时在仪器设备方面真的很一般。记得一位外部引进的研发经理和公司高管讲解血球仪的原理和结构，高管们听的有点云里雾里。 技术方面的能力，最好是有一个比较客观的比较和评估。去年底去和一家IVD仪器制造企业的朋友聊天，一下午聊未来的产品规划，洋洋洒洒写了一大页纸，多个项目同时推进。

当时就跟他说，这么多项目，你们就那么几条枪，忙的过来吗，里面还有磁微粒化学发光，外有罗雅贝西，内有新产业，迈瑞，安图，这三家营收都过了十亿，先不说你们公司有没有这么强的试剂研发能力，等你今年立项，产品顺利的话，3年后拿证，这几家公司估计营收都二三十亿了，项目也比你多，做这个产品意义在哪里呢… 举几个上市公司的案例：比如以超声影像产品起家的开立医疗在5年前开始进入两个新的领域，IVD和内窥镜。经过多年的发展，内窥镜方面终于取得了很大的进展，但是IVD产品依然还在努力阶段。

究其原因，内窥镜设备的精密加工能力，和开立在探头制造上的能力是相通的；同时内窥镜需要的影像传输和数据处理能力，和超声影像设备也有能借鉴的地方。

但是IVD方面就不一样的，对于开立而言，体外诊断完全是一个陌生的领域，IVD试剂开发和与仪器的开发和匹配，相当于是从零开始（渠道方面也是）。

虽然公司可以从外部招聘人才来开展新业务，但是整个IVD产品的研发体系的建立，和公司以往的超声影像产品的研发能力差异太大，技术协同性很一般，遇到更大的困难也就不足为奇了。 再看万孚生物，拥有胶体金快诊，免疫荧光，化学发光平台，年营收约20亿，但是在POCT分子诊断产品上，采用的是从国外引进的方式，英国AG，美国Icubate，比利时Biocartis，这是非常明智的做法。

虽然都是POCT产品，但是分子诊断产品和免疫的产品差别老大了。术业有专攻，能做好一件事情就不错了，一定要让一帮熟悉抗原抗体反应的人强行成为分子诊断产品的专家，很多时候是一厢情愿的事情。你在POCT免疫产品再牛，再成功，也不代表能在POCT分子诊断产品上有所建树。 所以龙头企业一旦跨出自己的能力圈，不一定会是中小企业的对手。 产品规划，最好的方式是既有渠道协同，又有技术协同，可以大大提高成功概率。所以在已有的技术平台上，叠加新项目，是大家都喜欢干的事情，因为成本最小，收益最确定。

但是总有一天，你在赖以起家的技术平台上总会遇到瓶颈，需要跨出自身的能力圈，拓展其他能力，这时候，考验才刚刚开始。而迈瑞这样的企业，只有一家而已。

能够成功跨过一道道坎，不断提升自身核心技术能力的企业，才能走的更长远。

作者：星哥

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