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01 有关后疫情时代，我们可以怎么做的思考
在近两年来的新冠疫情笼罩之下，我国的各行各业都受到了重创，人民的生活受到了极大的影响。但反观医疗行业，却有不少企业逆风翻盘，乘胜追击，实现了IPO，走上了兼容并购的致富道路。我本人比较关注的是湖南圣湘和广州金域，一个成功成为新冠出口最大的受益者，一个进一步稳固了自己在第三方的行业龙头地位。笔者所在的E公司作为一家上市公司，曾经以POCT作为主营业务，其渠道布及了多个省市，主要终端客户集中在二、三线城市的公立医院，渠道商相对比较零散，因此不好集中管理。今年3月份，公司召开了一场经销商大会，与会前来的经销商公司大多数是在新冠期间开始接触、了解E公司的，公司安排各个产品线的产品负责人进行了宣讲，希望能将这部分经销商锁住，成为后续其他分子项目的合作伙伴。但是，半年过去了，笔者从分子线的销售达成率上面来看，这一美好的愿望没有实现。那么问题出在哪里？实现新冠转化是不是一个impossible mission？我们还能有哪些举措，去实现分子产品线的全面开花？以下是笔者的思考。
一，为何新冠的合作经销商，不能继续为分子线赋能
笔者通过上半年的培训、调研，发现E公司目前的经销商大多集中在二级医院，并且在新冠之前，从未接触过分子类的项目。可以说，新冠的成功是一次偶然的成功，是由市场需求决定了这些经销商能够在疫情期间实现分子业务的爆发式增长。但当潮水褪去，我们发现这些经销商对于分子业务的操作模式其实并不清晰，比如：
1）分子产品是不是一定要有三类医疗注册证才能卖？ 2）这些分子项目在当地收费是多少，所谓的套收是怎么回事，所谓的专项收费又是怎么回事？ 3）分子检测试剂的开票税点是多少？ 4）分子检测项目为什么还要做临床关系，难道不是把设备投放到检验科室/病理科，就应该顺理成章开展起来了吗？
以上的问题，在笔者给不同的经销商培训的过程中，循环往复的出现。这些问题解答起来不难，但是耗费了较多的沟通成本，并且从侧面反映出，这部分经销商其实还没有做好分子项目入院的准备。
就像笔者在给河北的经销商培训的时候说的那样，分子项目是一个周期长、投入高，但是后续可以产生持续复利的项目，比如药物基因组项目，前期做临床工作很难，但是一旦临床工作做好，院内的各个环节打通，临床医生形成处方习惯，后续就会源源不断的带来收益。但问题是，我们的经销商是否愿意持续投入到临床处方习惯形成的那一天？恐怕新冠带来的经销商，一半以上是不愿意的。这就使得我们作为生产厂家，在和经销商沟通时，形成了第一道壁垒。
二，产品是好产品，但为什么卖不动？
先说我的结论：因为E公司的分子产品，除了2019-nCoV、EB等常规项目以外，其余的项目和目前经销商以及终端客户的匹配度很低。我们做过市场调研，在排除疫情的影响下，二级终端医院最常开展的项目包括了EB、HPV、结核分岐杆菌等检测项目，这些项目收费偏低，容易被患者接受，不需要经销商做临床和上量的工作，前期投入少，不需要临床宣教和学术支持。但是反观肿瘤NGS、病原宏基因组、药物基因组SNP，这些都是需要前期砸钱的项目，要去做临床关系，要学术支持和学术带头人，要经销商出钱出力，要厂家的学术经理隔三岔五去拜访，这里面每一项都意味着金钱和人力的投入，换言之，需要无论是厂家，还是经销商，都有一支专业素养高、覆盖面广的学术队伍，能够成为临床坚实的后盾。而这些，目前E司的经销商也好，E司自身也罢，是不具备的。
三，我们应该把矛头瞄向哪里？
俗话说“没有调查就没有发言权”。这半年时间经过笔者自身出差以及和不同层面经销商的了解，其实目前我们发现在终端医院，各种分子相关的资源形成一个倒三角式的分布：
最开始我们都在谈新冠转化，但是我们忽略了一个很重要的因素：人的因素。当二级医院和一级医院的实验室主任不具备分子项目的学术积累，底下的技术人员疏于培训和学习，临床医生的需求无法对接，收费问题不好解决等问题的时候，哪怕疫情期间建设了分子检测实验室，哪怕机器是新的，他仍然没有勇气去大规模开展其他检测项目。这个时候，如果临床切实有需要，医院往往采取的方式是---样本外送。
这也是后疫情时代，金域医学等第三方临检中心大规模盈利的原因。哪里有需求，哪里就有办法。样本外送解决了二级及以下医院“人”和成本的问题，医院的检测需求又得到了满足。如果这个时候，我们还要硬生生的去跟第三方实验室抗衡，去争取设备投放，去派人驻点，很可能会得不偿失。所以笔者的想法是，后疫情时代，我们需要拥抱第三方临检中心，拥抱大大小小的第三方医学检验所，抛弃不切实际的幻想，去跟第三方合作，去实现真正的非新冠项目转化。而在选择第三方合作的方式上，笔者建议普检特检一起上，充分利用公司既有POCT又有分子产品的优势，打组合拳，给第三方提供更多的选择，同时提供更好的售后保障。因为目前，第三方检验所已经布局了全国大中小城市，而且走的正是基层路线，这与E司创办初期的市场定位是有重合之处的。
02 有关与第三方合作的必要性的思考
所谓的第三方临检中心，也叫第三方医学实验室机构，在我国目前表现出高速扩容，星星之火渐成燎原之势，主要代表机构有：迪安诊断、金域医学、华大基因、艾迪康、达安基因、兰卫医学检验所等。关于第三方的发展前景，可参考附件。据云康达安临检实验室负责人介绍，2020年上半年，实验室每天承接1万例的样本筛查任务，样本量超出往常日产能数倍之多。这次疫情过去，很多IVD专家认为国家可能会在分级诊疗方面做出重要调整，第三方医学检验中心的定位、功能会被加大加强，或许还会开展更多科研工作来服务临床。笔者的一位前同事目前就职于弘康医学检验中心，在8月份的武汉疫情之前，他就开始着手立项mNGS项目的开展，召集生信人员组成信息解读团队。可以看得出来，在后疫情时代，第三方检验中心也在寻求检测项目的多样化，以及拓展自身的业务范围。据了解：第三方医学诊断市场包括两类检测服务，即常规检测及特检。常规检测通常指国家卫健委颁布的《医疗机构临床检验项目目录》中的常规检验项目，例如血液生化、体液生化及血型检查。特检通常指未名列于《医疗机构临床检验项目目录》的特殊检验项目，例如结核杆菌及肝炎病毒的检测。而特检这部分的业务增量，是值得我们关注的。回到一些大家会关心的几个问题：
一，第三方的采购模式是怎样的？
笔者在5月份的时候密集拜访过西南的几家经销商，其中不乏第三方检验所，发现基本上检验所会按照业务线指定相应的负责人，由该业务线的负责人广泛接触各个厂家的代表，了解市场上的检测项目，从中选出适合的项目进行上报，由检验所运营负责人（有的直接是老板）进行拍板，之后确定与厂家的合作关系、商务政策等。在这个过程中，业务线负责人不仅会考察项目当下的需求，也会考察项目的临床意义和前景，可以说是一个博弈的过程。他们链接了各个厂家和终端客户，但更多时候会根据厂家提供的信息来做决策。同时，这些决策人会有一定的专业背景，往往是学检验出身，能够判断出厂家提供信息的准确度，预判开展项目需要的设备和耗材成本，评估项目的人员支出，所以，在跟这些决策人打交道的时候，提供清晰的产品目录，以及合理的报价表，加上学术推广人员专业的讲解，对他们做决策是很有帮助的。
这种采购模式有别于终端医院，第三方的分项目负责人手上往往有更大的自主权，有些人甚至就是第三方的合伙人，所以决策权也更大。他们不需要像检验科主任那样层层上报，因此决策周期更短，意见也更为中肯。
二，第三方采购的议价权在谁？
据了解，目前第三方分为全国连锁医学检验所和地方性独立医学检验所，全国连锁的医学检验所，其采购权往往集中在总部，因其在全国各地均有分布，项目覆盖面非常广，因此总部有强大的议价能力，并且在普检项目上已经实现了整体打包，因此这部分检验所不是E司的重点关注对象。而相对于连锁品牌，地方性独立医学检验所往往只承担某个地县/区域的检验任务，覆盖面有限，议价权在自己手上，我们可以将这部分检验所作为主要攻关对象。
三，第三方是否可以作为终端医院的有力补充？
本人答案是肯定的。第三方医学检验所要解决的其实是一种社会资源更加高效合理分配的问题，无论是国家实施分级就诊医疗体系，还是全力发展地县级医院的诊疗服务水平，都要面临有限的资源如何调配安排才是最高效的问题。第三方医检所本质上是一种社会资源分配和使用的方式，站在这个角度看它自然要比每一个医院都要重复建设以及重复培养人才来得高效，所以促使其出现及其发展壮大的底层逻辑是说得通的。在将来，有可能出现第三方检验机构寡头化，公立医院仅仅保留门急诊的检验室的可能性，这些在很多公众号文章上都有人讨论过，因此不再赘述。
03 通过怎样的方式，可以与第三方产生链接
目前大多数医检所实现了品牌连锁，如金域、迪安、艾迪康，在连锁品牌的整体规划下，这些第三方医检所的议价能力强，采购权集中，普通分子销售难以与高层进行对话，产生链接的可能性低。因此，我们可以尝试从地域性的独立医学检验所开始着手。在后疫情时代，独立医检所也在寻求发展之路，同时，需要更大范围的样本来源，才能做到巩固自身的市场地位。笔者建议可以尝试为这些独立第三方医检所引流，从而形成区域内独特的抱团，通过这种方式与第三方产生链接，为后续自身形成更强的议价能力打下基础。
以上是笔者经过半年的市场调查，一些粗浅的想法。最后，期待E司分子产品线更为丰富，便可拓展到不同地区的更多第三方医检所，实现多产线的利益绑定。 ------------------------------------------------------------------------------
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发表于 2021-8-25 22:22:18
