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为什么市面上的IVD产品扑面而来，却功能相近、长相“套娃”？ 1、竞争压力
从事IVD市场工作近十年时间，发现将IVD产品做及格（拿到证，可销售），对国产厂家，甚至初创公司已非难事。面对很大的市场竞争压力，需要缩短迭代时间，无论是技术还是产品，都向着内卷最严重的互联网行业看齐。如果不能快速跟随，就失去了头部的位置。
同样，我们也从其他行业和外企并购的经验中看到，两条路摆在老板面前。第一，深耕细分领域未来等着被收购，或被淘汰。第二，上市，讲好故事，收别人。即使普通人也多数选择后者。 2、技术更新需要时间
技术更新是产品差异化的重要基础，例如，ipod是微型内存在日本开发出不久，结合乔布斯的天才想法，才有了“One thousand songs in your pocket”的经典产品。
生命科学技术的突破尤其需要时间，例如，基因编辑，应用医疗还要经过重重的伦理临床考验。同时，计算机及人工智能的快速发展也在世界范围内基础研究领域，挤压了生命科学投入的资源。我认为在很长一段时间内，同质化的趋势还会保持。
3、产业链上下游
同质化还怪到了上下游企业，听起来荒诞，可能需要细品。IVD行业产品大概分为硬件软件和试剂耗材。上游企业，包括了组件，抗原抗体等。下游供应商、打包商、平台商。随着医保政策的调整和新冠带来的行业火爆，使得上下游企业也开始内卷，上游提供更完善的服务和更多的选择，下游要求短期内没有提高。
上游服务完善。对于平台比较成熟的IVD厂家来讲，开发压力得到一些转移。硬件开发类似于车辆总装，试剂开发趋向于测试验证，尝试原材料。速度也得到了一些提升，产品上市的周期变短也促成了同质化竞争的现状。另有一些小厂家，在开发过程中要么省略市场分析、客户调研，要么省略转产量产环节，仅仅是Fast follow，追求及格变现，也加剧了这一现象。下游供应商忙于应对集中采购，两票制，阳光采购，指定配送商等压力，更多精力放在选品，并没有将客户的创新压力传递给厂家。
同时，要感谢上下游合作伙伴的溺爱，也希望各方多促进原始创新，共同促进行业发展。
4、短视公司
新冠疫情爆发以来，IVD行业备受热炒。很多非行业内的大老板，手中资金也要希望在IVD领域寻觅出处。CDMO，CRO，分子诊断、微流控等领域是大老板们的重点关注对象。基金经理也会尽其所能将行业热点传递给老板们。
投公司越早投入收益越高、风险越大，投入越晚，晚至上市之前来钱越快、风险越小。所以，早期创业公司作为热点之一，用找故事的思路发展，增加了很多凑热闹的微型企业及其产品。同样在即将上市的公司，则希望提高公司估值，会搜寻一些有潜力，但存在同质化的相关领域进行规划。
5、内部资源平衡
任何一家公司都存在资源和目标之间的矛盾。平衡已有产品优化和新产品创新资源，都需要面对。当然，公司不同的发展阶段答案也不同，关键看选择。一旦确定方向，相信行业内大量的专业人士能够落实好后续的研发、生产、供应链、质量的战略匹配。
6、人
行业火热增加了人员的流动性，但是流动人员带着自己的思维定势，影响了新公司。
研发人员，为了更快出成绩，选择了身体上吃苦，思想上压力小的方式，即复制成功经验。在最有把握的方面投入资源，获得高的KPI，这也无可厚非。营销人员，为了更快出业绩，选择申请价格，切换代理商等短期手段，也带来了短期效益伴随的问题。毕竟招人来就是看重他的经验。
投资方的大佬，给出时间、资源压力，公司不得不采取短平快的战略。相信投资界的大佬也一定能看得出一些企业主要是在讲故事。但有可能，前期的沉没成本已经形成，圈内的朋友也不好不帮。资金充裕的情况下，也扶持了一些同质化严重的公司。
市场部有责任，需努力！
做什么样的产品？做什么样的差异化才是好产品？是市场部的重要职能之一。作为市场部的一员，看到同质化的产品，深感自责和责任重大。 控制1-3外部问题，给出4-6内部问题建议。做以下有益尝试：
但IVD的市场部往往还实现不了上述职能。更未达到引领研发，引领销售。很多的市场部同事，仍然每天做PPT、做DA、设计海报，提供招标资料、入院资料的辅助性工作，几乎不涉足原始创新。
作为市场部的一员，希望通过自身微薄之力促进行业市场部尽快成熟。也是后续公众号希望提供的内容。
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发表于 2022-2-28 21:51:17
